描繪企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展的全景圖，分析不同發(fā)展階段的關(guān)鍵特征，對(duì)于企業(yè)學(xué)習(xí)體系找到自身的發(fā)展定位以及未來(lái)的發(fā)展方向具有十分重要的意義。通過(guò)多年的領(lǐng)域研究與咨詢實(shí)踐，凱洛格發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展體系一般經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：非系統(tǒng)化、體系化、業(yè)務(wù)化以及戰(zhàn)略化。

一、非系統(tǒng)化發(fā)展階段

國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展體系都處于“非系統(tǒng)化”的發(fā)展階段，他們將培訓(xùn)與學(xué)習(xí)視為一種輔助性、福利性的一項(xiàng)活動(dòng)，由人力資源部下屬的培訓(xùn)部門提供零散的、應(yīng)急式的培訓(xùn)。

處于該階段的企業(yè)不關(guān)注員工能力要求以及能力差距分析，培訓(xùn)需求主要來(lái)自員工對(duì)已有培訓(xùn)課程資源的自主選擇。培訓(xùn)課程通用性強(qiáng)，與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)相距甚遠(yuǎn)，且缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)培訓(xùn)與員工的績(jī)效、職業(yè)晉升沒(méi)有關(guān)聯(lián)，而這也往往成為了培訓(xùn)部門用于解釋員工培訓(xùn)積極性差的最常用理由。

培訓(xùn)部門對(duì)于培訓(xùn)效果的評(píng)估主要來(lái)源于員工是否覺(jué)得培訓(xùn)經(jīng)歷是令人滿意和愉快的。這種反饋機(jī)制使得培訓(xùn)活動(dòng)的組織變質(zhì)成為以取得員工滿意與愉快為導(dǎo)向，那些產(chǎn)生壓力或令員工不舒服的學(xué)習(xí)或績(jī)效提升干預(yù)往往被視為不可取。所有這一切，不但使得員工逐漸散失培訓(xùn)的積極性，更使得培訓(xùn)部門散失自身的權(quán)威與專業(yè)性，也由此失去了與業(yè)務(wù)部門間平等的伙伴關(guān)系。

二、體系化發(fā)展階段

從“非系統(tǒng)化”到“體系化”發(fā)展階段，最大的轉(zhuǎn)變?cè)谟谄髽I(yè)通過(guò)員工的能力發(fā)展要求與差距分析，構(gòu)筑了系統(tǒng)的培訓(xùn)課程體系。同時(shí)企業(yè)的培訓(xùn)活動(dòng)與員工的績(jī)效管理、職業(yè)生涯發(fā)展等緊密關(guān)聯(lián)。

處于“體系化”發(fā)展階段的企業(yè)組建了學(xué)習(xí)發(fā)展中心(LDC，Learning & Development Center)，致力于成為員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的專業(yè)顧問(wèn)�；�于行為化描述的員工能力模型，LDC實(shí)施企業(yè)員工的能力測(cè)評(píng)與反饋，并由此作為培訓(xùn)效果的評(píng)估參考以及培訓(xùn)需求的重要輸入。在學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與課程傳授上，LDC積極引入多樣化的學(xué)習(xí)方式，包括電子化學(xué)習(xí)、課堂面授、企業(yè)教練、導(dǎo)師輔導(dǎo)以及行動(dòng)學(xué)習(xí)等。企業(yè)內(nèi)部講師的平臺(tái)開始構(gòu)建，完成包括講師選拔、培養(yǎng)、使用以及激勵(lì)的體系建設(shè)。與外部合作伙伴建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系，開始為企業(yè)提供針對(duì)性的學(xué)習(xí)服務(wù)。

國(guó)內(nèi)知名的體育品牌公司——李寧(中國(guó))公司是“體系化”發(fā)展階段的代表。自2004年組建LDC以來(lái)，李寧公司圍繞領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)力和文化力三大線條構(gòu)建了完整的員工能力地圖，包括領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型、專業(yè)力技能清單以及企業(yè)愿景使命與價(jià)值觀等。依據(jù)能力地圖，結(jié)合雙通道的職業(yè)生涯發(fā)展，輔以多樣化的學(xué)習(xí)方式，李寧公司LDC部門為企業(yè)員工搭配設(shè)計(jì)了相應(yīng)的課程地圖，提供豐富的學(xué)習(xí)發(fā)展套餐，有力的保障李寧員工在不同發(fā)展階段(包括新入職、晉升以及輪崗等)的學(xué)習(xí)發(fā)展需求。同時(shí)，李寧公司持續(xù)推行360度測(cè)評(píng)與人才盤點(diǎn)制度，定期監(jiān)測(cè)企業(yè)人才的發(fā)展?fàn)顩r，構(gòu)建李寧公司源源不斷的人才發(fā)展梯隊(duì)。

從“非系統(tǒng)化”到“體系化”，企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展體系建設(shè)前進(jìn)了一大步。然而，局限關(guān)注于個(gè)人能力的提升，缺乏對(duì)公司業(yè)務(wù)問(wèn)題以及員工績(jī)效問(wèn)題的有效干預(yù)以及難以衡量培訓(xùn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的收益，使得越來(lái)越多的企業(yè)選擇跨入“業(yè)務(wù)化”的發(fā)展階段。

三、業(yè)務(wù)化發(fā)展階段

在“業(yè)務(wù)化”發(fā)展階段，企業(yè)學(xué)習(xí)無(wú)論在理念定位還是在效用價(jià)值上，均有質(zhì)的飛躍。在這個(gè)階段，企業(yè)開始關(guān)注學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略的真正關(guān)聯(lián)，將“學(xué)習(xí)”視為重要的管理工具，幫助解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題，提升企業(yè)的組織能力，企業(yè)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)活動(dòng)帶來(lái)可衡量的組織收益。

在這個(gè)階段，企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展顧問(wèn)開始轉(zhuǎn)型為績(jī)效咨詢顧問(wèn)，通過(guò)識(shí)別并分析員工的績(jī)效差距，設(shè)計(jì)相應(yīng)的學(xué)習(xí)或績(jī)效干預(yù)解決方案，幫助提升企業(yè)員工績(jī)效，解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題，成為業(yè)務(wù)部門的伙伴與助手。而企業(yè)的管理人員也逐漸意識(shí)到員工發(fā)展是重要的管理職責(zé)組成，能夠運(yùn)用培訓(xùn)與學(xué)習(xí)解決員工績(jī)效問(wèn)題，培訓(xùn)的結(jié)果能夠快速轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門的實(shí)際行動(dòng)。

華潤(rùn)集團(tuán)公司是企業(yè)學(xué)習(xí)“業(yè)務(wù)化”發(fā)展階段的代表。自2003年，華潤(rùn)集團(tuán)引入行動(dòng)學(xué)習(xí)以來(lái)，在領(lǐng)導(dǎo)力提升、成本優(yōu)化、管理提升等方面均取得了豐碩的成果，成為了企業(yè)難題破解與組織績(jī)效改進(jìn)的利器。2005年底，華潤(rùn)燃?xì)忾_展了“兩降”(降低工程造價(jià)、降低供銷差)的行動(dòng)學(xué)習(xí)活動(dòng)。到06年底，增收節(jié)支共5500余萬(wàn)元。2006年，華潤(rùn)紡織從降低成本入手，引入行動(dòng)學(xué)習(xí)。項(xiàng)目小組運(yùn)用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)企業(yè)贏利能力進(jìn)行分析，找到了影響成本的關(guān)鍵因素。通過(guò)半年努力，行動(dòng)學(xué)習(xí)小組將核心品種純棉精梳80支雙股燒毛紗毛利率由9%提升到年底的14.8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期目標(biāo)。

行動(dòng)學(xué)習(xí)讓華潤(rùn)集團(tuán)的各級(jí)管理人員看到了實(shí)實(shí)在在的組織收益，在集團(tuán)內(nèi)部得到快速的傳播與運(yùn)用。原集團(tuán)董事長(zhǎng)陳新華評(píng)價(jià)“行動(dòng)學(xué)習(xí)是真正具有華潤(rùn)特色的組織發(fā)展方式，是華潤(rùn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分”。

四、戰(zhàn)略化發(fā)展階段

在“戰(zhàn)略化”階段，企業(yè)學(xué)習(xí)被直接用來(lái)面對(duì)未來(lái)發(fā)展的不確定性。通過(guò)學(xué)習(xí)與研討，企業(yè)高管層共同風(fēng)暴未來(lái)可能的變化并做出相應(yīng)的規(guī)劃。同時(shí)，利用大量的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，為企業(yè)未來(lái)的組織能力轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備，應(yīng)對(duì)可能的變數(shù)。

GE公司在伊梅爾特執(zhí)掌后，由不斷并購(gòu)增長(zhǎng)的理念轉(zhuǎn)向“內(nèi)生性增長(zhǎng)”，強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”與“新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”。由此，GE公司由CEO、CLO以及CMO共同設(shè)計(jì)并實(shí)施了LIG(Leadership、Innovation & Growth)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，旨在提升GE公司的創(chuàng)新能力，推動(dòng)各事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人思考未來(lái)6~8年可能的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)并形成戰(zhàn)略舉措，為下任的領(lǐng)導(dǎo)人員播下新業(yè)務(wù)的“種子”。這種持續(xù)的面向未來(lái)的學(xué)習(xí)與研討，成就了GE公司的遠(yuǎn)見卓識(shí)及源源不斷的創(chuàng)造力。

從“非系統(tǒng)化”到“戰(zhàn)略化”，企業(yè)學(xué)習(xí)逐漸發(fā)展成為公司的戰(zhàn)略核心，成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在規(guī)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展體系時(shí)，可參考以上不同的發(fā)展階段，明晰當(dāng)前所處階段，并設(shè)定未來(lái)的發(fā)展方向。